„DACĂ STAI PE LOC, ALȚII MERG ÎNAINTE, IAR TU RĂMÂI ÎN URMĂ”.

Interviu cu dl Victor Hvorostovschii, Președintele FinComBank, pentru Newsmaker.
Anul acesta FinComBank împlinește 25 ani de activitate. Președintele FinComBank, dl Victor Hvorostovschii, într-un interviu pentru Newsmaker, a relatat istoria înființării băncii, cum banca a trecut peste „dușul rece” din anii 1998 și 2008, de ce s-a reprofilat pe deservirea micului business, precum și a răspuns la întrebarea de ce securitatea informațională reprezintă în prezent una din cele mai importante aspecte pentru bancă.

„Ratele dobânzilor la depozite depășeau pragul de 100-200% anual, iar la credite ajungeau la 300-400%”

Sunteți unul din puținii bancheri din Republica Moldova care a ocupat un post de conducere într-o bancă timp îndelungat. Cum ați reușit acest lucru?

De fapt, nu m-am gândit la asta: ce contează 10, 15 sau 20 ani? Aceste cifre nu prea au mare importanță. Pur și simplu, îmi place ocupația pe care o am și muncesc. Chiar dacă unii recomandă să-ți schimbi locul de muncă o data la câțiva ani, totuși economia țării la fiecare 5-6 ani ne oferă noi provocări, cărora trebuie să le facem față.

Deși s-ar părea că anii ‘90 au fost mai ieri, de fapt, de la fondarea FinComBank, a trecut deja un sfert de secol. Povestiți-ne, cum a fost această perioadă?

Extrem de interesantă. La acea vreme, ocupam funcția de director adjunct al filialei locale a Vneshekonombank (bancă de stat, care deservea activitatea de comerț exterior a URSS). Când banca s-a destrămat, ne-am gândit cu ce ne putem ocupa în continuare, cu ce putem fi de folos clienților noștri, care se deserveau la această bancă. Am decis să înființăm o bancă comercială, care să poată efectua operațiuni internaționale, decontări, să presteze diferite servicii, pentru că ne reușea acest lucru.

„Noi” — cine anume?

La momentul înființării băncii, am fost doar patru oameni, trei foști angajați ai Vneshekonombank: eu, Irina Podvîsoțkaia - contabilul-șef și specialistul în domeniul de creditare, Alexandr Marinici. În prezent, ei nu mai lucrează la noi. Desigur că nu am avut surse financiare. Luam o simplă coală de hârtie și scriam: „Stimate domnule Cutărescu, directorul întreprinderii Cutare. Suntem grupul de inițiativă care urmărește înființarea unei bănci comerciale, care se va ocupa cu x și y. Vă solicităm să analizați posibilitatea participării întreprinderii Dvs. la înființarea acestei bănci.”

Cu această coală de hârtie am mers pe la întreprinderi și le invitam să contribuie cu bani la achiziționarea acțiunilor FinComBank. Patru persoane au fost de acord: fostul director general al „Cricova” - Valentin Bodiul, președintele actual al companiei „Autospace” - Victor Miculeț, șeful „Ruralproiect”- Ivan Stihii, și Oleg Voronin, care avea o serie de afaceri private. Eu am fost al cincilea acționar. Capitalul nostru a fost de aproximativ 50 de mii de dolari SUA. La începutul anilor ‘90, această sumă a fost suficientă pentru a organiza activitatea băncii.

Chiar și în prezent 50 de mii de dolari SUA pentru majoritatea oamenilor este o sumă impunătoare. V-a luat mult timp să adunați acești bani?

Aproape un an. Nu voi greși, dacă voi afirma că am efectuat în jur de 100 de întâlniri de afaceri pe această temă. Când banca și-a început activitatea, ne-a fost mai ușor. Atunci am atras alți acționari, care au vărsat sume suplimentare pentru dezvoltare. Acționarii noștri au devenit combinatul de tutun din Chișinău „Tutun-CTC”, holdingul „Incon”, format din 3 fabrici de conserve, colhozul „Memoria lui Ilici”, fabrica de covoare din Ungheni și alții.

Cu ce se ocupa banca la început?

În prima lună ne-am ocupat de treburi gospodărești, am încercat să adaptăm încăperile din subsol la nevoile noastre. La început, ne câștigam pâinea din operațiuni de schimb valutar: pur și simplu, cumpăram și vindeam valută străină. Eram doar patru-cinci oameni și banii câștigați ne erau de ajuns. În paralel, ne dezvoltam: am deschis conturi corespondente, încet-încet am atras clienți, am plasat sursele financiare libere pe piața interbancară. Am înregistrat primele venituri. Mai apoi, odată cu primirea depozitelor de la oameni, am început să oferim și credite. În acest fel, la începutul anului 1994, banca s-a dezvoltat destul de mult. Ne-am extins cam într-o jumătate de an.

Gestiunea băncii atunci și acum — care sunt diferențele?

Atunci, totul se făcea din pur entuziasm. Ne doream să atragem cât mai multe depozite și să acordăm cât mai multe credite. Nu ne gândeam la așa chestiuni, precum ar fi riscurile, gestiunea globală a mijloacelor bănești, nu aveam atâtea departamente, atunci habar nu aveam ce este combaterea spălării de bani. Toată lumea încerca să-și înființeze o afacere. Economia țării era la pământ: tot ce aparținea statului, se privatiza.

Cum se ofereau creditele: se adresa un om, spunea că are nevoie de bani pentru a înființa „de la zero” o afacere, și ulterior primea aceste surse financiare?

Au fost și așa cazuri, dar bineînțeles că nu se ofereau creditele așa tam-nisam. Problema gajurilor era foarte aprigă. Solicitantul creditului putea oferi apartamentul său drept gaj. Dar, de regulă, oamenii nu veneau „cu mâna goală”. Mergeau la prieteni, rude, cunoștințe, adunau măcar un minim de capital, iar apoi se adresau la bancă, spuneau că au dezvoltat deja ceva, că au succes în ceea ce fac și doresc să-și extindă activitatea, dar au nevoie de bani pentru asta.

Dar depozitele erau mai greu de atras sau nu? În anii ‘90, oamenii au avut mai puțini bani și mai puțină încredere în băncile private.

Era la fel, doar că timpurile erau foarte grele, cu hiperinflație. Ratele dobânzilor la depozite depășeau pragul de 100-200% anual, iar la credite ajungeau la 300-400%. Cu astfel de cotații era foarte greu să faci afaceri.

Creditele se rambursau?

Dа, bineînțeles. Multe întreprinderi au înregistrat pierderi, dar, treptat, situația s-a redresat. Apoi, a venit anul 1998 și cursul valutar al dolarului SUA a crescut de trei ori. Atunci oamenii au suferit foarte mult, iar băncile au pierdut o sumă colosală în lei. În doar o lună și jumătate, am pierdut 30% din mijloacele bănești în lei. Aceasta a fost o lovitură grea pentru bancă. Toți căutau modalități de a restabili lichiditatea băncii, pentru a întoarce depozitele clienților. Am garantat că peste jumătate de an vom înapoia banii, la cursul dolarului anterior crizei. Am avut pierderi din diferențele de curs valutar, dar am oprit valul retragerilor din depozitele în lei și am menținut lichiditatea băncii.

Dar cum puteți descrie anii 2000?

A fost o perioadă bună pentru economia țării și pentru sistemul bancar. Sectorul bancar înregistra un ritm de creștere anual de 20-30%. Creștea profitul, ambițiile de afaceri la fel, aveam nevoie doar de mijloace financiare pentru a elibera credite. S-a organizat o campanie nebună de atragere a depozitelor, am mers la partenerii străini pentru a primi împrumuturi externe, ca să putem oferi credite întreprinderilor din țară. A fost foarte interesat, dar între 2009-2011, iar am avut parte de un „duș rece”. S-a produs o nouă criză financiară: activitatea economică s-a redus, și multe din proiectele investiționale au fost înghețate, iar, odată cu ele - și creditele eliberate pentru finanțarea acestora. În final, activitatea creditară pentru anii 2007-2010 a fost în minus, iar în 2010, pentru prima oară, banca noastră a încheiat anul financiar cu pierderi de 80 mln lei.

Cum ați prezentat raportul în fața acționarilor?

Ne-a fost foarte neplăcut și dureros să mergem la Adunarea Anuală a Acționarilor și să raportăm că am înregistrat pierderi de 80 mln lei. Dar, din fericire, am avut suficiente rezerve – profit nerepartizat din anii precedenți, astfel am putut acoperi aceste pierderi. Am învățat lecțiile de rigoare din această situație și am decis că nu mai putem oferi credite întreprinderilor mari și că, de acum încolo, ne vom axa pe finanțarea întreprinderilor micro și mici. A fost o decizie corectă, care, probabil, trebuia luată mult mai devreme.

De ce considerați că ați luat decizia corectă?

Astfel, am diversificat afacerea. În prezent, oferim credite de 10-15 mln lei doar în cazuri excepționale, suma medie a creditelor acordate în 2017 a fost de 290 mii lei. Sunt foarte mulți debitori mici, care își onorează destul de bine obligațiunile asumate. Ei au unele active și, de obicei, au nevoie de mijloace bănești pentru finanțarea capitalului circulant.

„Cel mai dificil lucru - să transmitem oamenilor mesajul că vremurile s-au schimbat, că trebuie să avem o altă abordare”.

Care sunt calitățile necesare pentru a gestiona o bancă?

Trebuie să fii un lider, să ai încredere în ceea ce faci și să fii sigur că ai luat o decizie corectă. A doua calitate importantă — abilitatea de a crea o echipă puternică, din oameni care își cunosc foarte bine munca și care sunt de încredere. Cu toate acestea, încercăm întotdeauna să angajăm oameni cu viziuni similare cu ale noastre, dar care au propria lor opinie la diverse subiecte.

Mulți se plâng că se confruntă cu o criză de personal. Cum vă mențineți echipa în aceste condiții?

Nu este greu să formezi o echipă. Însă, este dificil ca echipa să înțeleagă că timpurile, principiile, abordările și responsabilitățile se schimbă. Echipa trebuie să fie flexibilă: dacă această capacitate de adaptare lipsește, atunci se produce o recesiune puternică. Cineva este concediat, cineva trebuie, în esență, reeducat, sau trebuie să căutăm noi membri ai echipei. Cel mai dificil lucru este să transmitem oamenilor mesajul, că vremurile s-au schimbat, că trebuie să încercăm o altă abordare. Modul cum am lucrat în trecut, nu a fost unul rău, însă, în prezent, sunt necesare noi abordări. Unii oameni nu țin pasul cu aceste schimbări.

De ce?

Probabil, pentru că trebuie să te dezvolți neîncetat, să nu te mulțumești cu succesele pe care cândva le-ai avut. Dacă stai pe loc, alții merg înainte, iar tu rămâi în urmă. Trebuie să mergi înainte, să gândești, să evoluezi, să citești foarte mult. Băncile trebuie să simtă spiritul vremii, să se adapteze la psihologia oamenilor, care nu stă pe loc. Oamenii de azi sunt foarte diferiți de cei de acum 15 sau chiar 5 ani. Dacă cineva nu conștientizează acest lucru, riscă să piardă totul.

Cum motivați echipa?

De regulă, îndemnurile nu au efectul scontat. Sunt anumite sarcini, pe care angajatul le execută și tu vezi, cum le îndeplinește. Dacă un angajat sau un departament începe să frîneze procesele în funcțiune, se convoacă o ședință și se efectuează o analiză a cauzelor și situației ajunse.

Ne puteți oferi un exemplu?

Recent am analizat situația depozitelor acordate persoanelor fizice. Există așa un termen — „împingere”. El se referă la prelungirea automată a depozitelor la aceleași condiții, care erau valabile la momentul semnării contractului de depozit.

Datorită acestei practici, ne-am asigurat cu o bază stabilă de deponenți și cu o creștere a masei bănești din depozite. Dar, în prezent, lichiditatea băncii depășește pragul de 50%, nu avem unde plasa mijloacele bănești. Din această cauză se reduc ratele dobânzilor, atât la obligațiunile de stat, cât și la credite. Mai avem nevoie de această practică de „împingere” a deponenților sau nu? Nu mai este necesară. Am anulat-o, și în locul ei, am ales să informăm deponenții prin mesaje SMS despre expirarea termenului depozitului. De asemenea, dezvoltăm sistemul de plăți Fincompay, care permite gestiunea conturilor în regim online, de acasă. Un număr tot mai mare al clienților noștri alege să utilizeze acest sistem.

Acum au venit timpurile când băncile au prea mulți bani. Atragem de la persoane fizice depozite la termen și le oferim doar 5,5% anual, 40% din sumă este luată de Banca Națională în calitate de rezerve, oferindu-ne 3% pentru ele, activitatea de creditare în 2017 în sectorul bancar per total a scăzut, iar rata dobânzii la obligațiunile de stat nu depășește 6%.

Cu managerii de nivel mediu (echipa) am înțeles cum stau lucrurile, dar cum motivați toți angajații? În bancă lucrează în jur de 700 de oameni.

Instruirea este obligatorie: casierii, personalul operațional, specialiștii de relații cu clientela — toți sunt instruiți. Trebuie să cunoască noile produse, noile sarcini. Organizăm nu doar sesiuni de formare, dar și ședințe, unde explicăm cum stau lucrurile în bancă și în sectorul bancar. Plus la asta, angajații nu primesc doar salariu: pentru toți angajații, de la casieri până la Președintele băncii, se aplică un sistem de remunerare. Iată de ce salariul primit de doi oameni care ocupă funcții similare poate să difere de 1,5-2 ori.

Cum vă motivați pentru dezvoltare și autoperfecționare?

În primul rând, purtăm discuții cu echipa despre starea lucrurilor în bancă, din sectorul bancar și din economie. În timpul discuțiilor, începi să simți care sunt nevoile de dezvoltare, doleanțele oamenilor. Și, bineînțeles, analizăm foarte multe informații preluate din internet. Analizăm ce fac alte instituții bancare, în alte țări, mai avansate. Desigur că citim cărți, în care găsim multe indicii, referitoare la economie și psihologie. Pentru că activitatea bancară nu se limitează doar la cifre, dar are tangențe și cu psihologia, știința comportamentului uman. Mai există cursuri, forumuri și multe alte.

Ce cărți ne puteți recomanda din psihologie, din domeniul gestiunii afacerilor?
Sunt multe. Spre exemplu, „Nudge”, o carte scrisă de Richard Thaler și Cass Sunstein. „Choice architecture” de David Hansson și Jason Fried „Remote. Office not required”, „Innovator’s dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” de Clayton M. Christensen.

„Ușa biroului meu este mereu deschisă, oamenii știu că pot veni oricând să discute orice chestiune fără nicio problemă sau programare prealabilă”

Cum se desfășoară de obicei ziua Dvs. de muncă?

Începe la 8:30 — 9:00 cu verificarea poștei electronice. Apoi, se soluționează cele mai dificile chestiuni, care necesită un mare efort intelectual. Îți planifici ziua în așa fel încât să te ocupi de ele între orele 10-12, cât creierul este limpede. După pauza de masă, se țin ședințele de Conducere a băncii sau se soluționează sarcinile mai puțin dificile, care țin mai mult de chestiuni de dezvoltare. În paralel cu această activitate, mereu apar situații neplanificate. Ușa biroului meu este mereu deschisă, oamenii știu că pot veni oricând și să discute orice chestiune fără nicio problemă sau programare prealabilă.

Dar la ce oră se termină ziua de muncă?

Cel mai devreme — la șapte, cel târziu — la nouă, dar nu mai mult. E posibil să lucrezi și în regim extins, dar nu este corect. Câteva zile în așa ritm și nu veți mai fi în stare să lucrați, veți fi cu gândul doar la weekend. Poți lucra până la epuizare, dar numai în cele mai dificile momente, când acest lucru este cu adevărat necesar — o dată la cinci ani, posibil. Dacă te-ai recreat și ai creierul odihnit, atunci orice întrebări și sarcini se soluționează de două ori mai repede.

Spre exemplu, mă preocupă în prezent subiectul securității informaționale. E o temă foarte dificilă pentru mine, în primul rând pentru că este un domeniu puțin cunoscut, iată de ce în fiecare zi de luni ne adunăm de dimineață la ora 10. Le mulțumesc celor trei-patru oameni care sunt aproape, care se ocupă de acest domeniu, iar eu îmi rezerv, în esență, rolul de moderator, focalizând discuția în direcția necesară. Având în vedere că toată lumea își transferă activitatea în mediul online, la deservirea clienților la distanță, — e o temă foarte importantă. Nici nu am crezut că acest domeniu este atât de complex și dificil.

V-ați descurcat?

Da, pas cu pas. Îți stabilești un obiectiv global, îl împarți în pași mărunți și, treptat, îl îndeplinești. În fiecare luni ne adunăm pentru a discuta pe marginea acestui subiect, ce am reușit să facem, ce nu am făcut și din ce cauză. Căutăm modalități de a le duce la un bun sfârșit. Elaborăm planuri pentru următoarele cinci zile și lunea următoare ne adunăm din nou. De regulă, aceste planuri sunt îndeplinite fără întârzieri. Și asta ne bucură.

Aveți vreo pasiune care nu este legată de muncă?

Sportul. Merg la un club sportiv. Acolo, discut cu oamenii pe diverse teme, fac exerciții fizice. E foarte mișto. În pauza de masă, mă strădui să rezervez timp pentru un mic antrenament. Îmi pot permite să am o pauză de 1,5 ore, ca să merg la sală. Când muncești până la amiază, iar apoi faci sport, după antrenament, lucrezi cu forțe noi.

Și, în concluzie, întrebarea tradițională despre planurile pentru viitor.

Se spune că dacă vrei să-L faci pe Dumnezeu să râdă, povestește-I despre planurile tale. Am stabilit pentru echipa băncii sarcina de a obține o cotă de piață în domeniul bancar de 5% (în prezent avem — 4%). Este o sarcină dificilă, deoarece și alte bănci nu stau pe loc. Un alt obiectiv se referă la indicatori mai importanți — cota de 10% și mai mare pe piața creditelor persoanelor fizice (în prezent ea este de 3%). Cota creditelor acordate de către bancă întreprinderilor micro și mici este de 22%, ea trebuie menținută și consolidată. Ne așteptăm la exacerbarea concurenței pe această piață, mai ales având în vedere că micul business — este ca mercurul: unde este mai bine, acolo și pleacă, nu rămâne fidel unei bănci anume.

Ne bucură că tot mai mulți clienți aleg FinComBank. Tot mai multe întreprinderi, antreprenori și oameni de rând, devin clienți ai băncii noastre!

Și bineînțeles, suntem în căutarea unui investitor din Europa sau SUA, care împreună cu noi ar ajuta banca să se dezvolte în continuare și să reziste nu doar concurenței tot mai aprigi, dar și cerințelor tot mai înalte ale clienților noștri actuali și potențiali.

Interviul are caracter comercial.